بررسی رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 19 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 294 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 364 |
بررسی رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد
بخش اول) مقدمه
شرکتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و کشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یک سازمان اینست که مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری دربارة محصول دریافتی، اعم از کالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند که نیاز وانتظار مشتری را شکل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شرکتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است که مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناک را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت کالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود که محصول یا خدمتی را که در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است که مشتری ادعا می‌کند کالا یا خدمات دریافتی و از «کیفیت خوبی» برخوردار بوده است.
چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شرکتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌کوشند تا سطح کیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درک مفهوم کیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت کیفیت
(Quality Management)، مدیریت کیفیت فراگیر (Total Quality Management)، کنترل کیفیت (Quality Control)، تضمین کیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.
- کیفیت چیست؟
کیفیت مفهومی است که تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر کس به راحتی این معنا را در ذهن خود درک می‌کند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل کیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد. اما مشکل زمانی نمایان می‌شود که سعی در اندازه گیری کیفیت با یک مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم. اگر در این جستجو به یک فرهنگ لغات مراجعه کنیم، تعریفی این چنین خواهیم یافت: «درجه خوبی یا مطلوبیت محصول یا خدمات دریافتی». با توجه به این تعریف سئوالی در ذهن ما ایجاد می‌گردد مبنی بر اینکه اصولاً خوبی و مطلوبیت (goodness) یک محصول یا خدمت چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود. باید گفت این معنا در هر زمان و هر مورد به شکلی خاص خودنمائی می‌کند.
شاید بتوان گفت درک انسان از مفهوم کیفیت به زمان ماقبل تاریخ برمی‌گردد، زمانی که مردم برای کسب اشیاء مورد نیاز خود دست به معاوضه و تباتر می‌زدند. معاملات معمول در بریتانیا بر روی اشیائی مانند نمک، میخهای آهنی و سنگ آسیاب صورت می‌گرفت. این اشیاء که عموماً از قاره‌های اطراف و سواحل حومه جهت تعویض با مواد غذائی و سایر نیازمندیهای مردم آورده می‌شدند، از کیفیت خوبی برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسیاب که جهت آسیاب غلات مورد استفاده قرار می‌گرفت می‌بایست از گرانیت با درجه خلوص و کیفیت معینی تهیه می‌شد که در آن زمان مرغوب‌ترین آن متعلق به کشور فرانسه بود. در غیراینصورت در استفاده مستمر شکسته و کارائی چندانی نداشت و بدین ترتیب تأمین آذوقه مردم با مشکل مواجه می‌شد. در اینجا بارزترین مفهوم کیفیت روشن می‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» یعنی محصول یا خدمت به نحوی طراحی، ساخته و پرداخته شود که نیاز مشتری در استفاده از آن به طور مناسبی برآورده شود.
در گذشته معاملات فراوانی ما بین خاور دور و اروپای غربی صورت می‌گرفت و غالباً اقلامی که در اروپا قابل دسترسی نبود از شرقی‌ها خریداری می‌شد مانند ادویه و ابریشم. با در نظر داشتن این مسئله که تهیه و دسترسی به این اقلام در اروپا ممکن نبود می‌توان گفت کیفیت این اقلام کمتر خودنمائی کرده و کسب آنها بیشتر مدنظر بوده است. از طرفی دیگر «مناسب استفاده بودن» را تعریف کیفیت قلمداد کنیم، آیا یک پارچه کتان معمولی جهت تهیه لباس و ایجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائی‌ها اقدام به خرید ابریشم با قیمتهای گزاف می‌نمودند؟
تصور می‌شود ابریشم مرغوب کالای لوکسی ((Luxury) است که معنای تمول را منتقل می‌نموده و شاید عبارت «مناسب استفاده بودن» در این مورد در ارضای خواستهای درونی افراد، زیباتر و شکیل تر به نظر رسیدن و احساساتی از این دست معنا و مفهوم می‌یافته است. مثال دیگری مطرح می‌کنیم، درگذشته برای مسافرت از شهر A به شهر B امکان استفاده از یک دلیجان فرسوده و یا یک درشکه لوکس فراهم بوده که هر دو نیاز مشتری را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخیر توانائی بیشتری در کسب رضایت افراد داشته است. کیفیت و لوکس گرائی اگر چه معناهائی متفاوت دارند اما غالباً منتهی به یک نتیجه می‌شوند: «دریافت محصول یا خدمتی که تناسب بیشتری با خواست مشتری دارد.» و این دومین بعد از مفهوم کیفیت است البته لازم به ذکر است که تجمل ((Luxury) و کیفیت رابطه مستقیمی با قیمت دارند. هر چه بهای بیشتری بپردازیم محصول بهتری از جهت مواد اولیه، دوام، کاربری و غیره دریافت می‌کنیم یعنی کیفیت بالاتر، تناسب بیشتر برای استفاده و متعاقباً رضایت هر چه بیشتر مشتری.
شاید بتوان گفت«کیفیت سطحی از رضایت مشتری است که توسط وی تجربه و درک می‌گردد و این رضایت ریشه‌ای عمیق در توقعات و تصورات وی از مناسب استفاده بودن کالا یا خدمت دارد.»
در گذشته و پیش از انقلاب صنعتی، تولید کالا یا ارائه خدمات بیشتر یک امر محلی و منطقه‌ای بوده است. سازمانها با مشتریان محدود خود ارتباط نزدیکی داشته و به راحتی از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع می‌شوند و این مشتریان بودند که سطح کیفیت را برای سازمانها تعیین و تعریف می‌کردند. اما پس از انقلاب صنعتی که کارگاهها به کارخانه ها تبدیل شده و بازار گسترش یافت، سازمانها با طیف وسیعتری از مشتریان روبه رو شدند، برآورده کردن رضایت افراد مفهومی پیچیده‌تر به خود گرفت و تا به امروز که در مرحله تجارت جهانی هستیم کسب رضایت مشتریان هر روز تغییر شکل داده و دشوار‌تر می‌شود اگر چه راه گریزی از آن نیست چرا که سازمان باید پاسخگوی خواست مشتریان خود باشد.
اساس و فلسفه وجود هر سازمان کسب سود است. منظور از رقابت با سایر سازمانها سعی در افزایش هر چه بیشتر سهم بازار و فروش، تنها کسب سود و افزایش سهم سرمایه‌گذاران و سهامداران است و نه چیز دیگر. برای سازمانها در این میان کیفیت و کسب رضایت مشتری وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف نه خود هدف. لازمه کسب رضایت کامل مشتری و تعالی کیفی، تغییر و اصلاح در فرایندهای کاری، نگرش و آموزش کارکنان و حتی مشتریان است. برای نیل به این اهداف روشها و متدولوژی‌های بسیاری تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائی که در مورد کیفیت و مدیریت کیفیت به فعالیت می‌پردازند به سرعت در حال افزایش می‌باشد. اکثر آنها به وسیله مشاوران و مدیران سازمانها در توضیح روش‌هائی که آنها به فعالیت می‌پردازند و اینکه چگونه با چالش‌های کیفیت روبه رو شده‌اند و عمل کرده‌اند، مطرح می‌گردد.
در این میان یکی از جالب‌توجه‌ترین رویکردها در زمینه مدیریت کیفیت در چند دهة اخیر «مدیریت کیفیت فراگیر» بوده است که در بسیاری از شرکتها و سازمانها به کار گرفته شده و نتایج چشمگیری نیز به همراه داشته است. در ادامه به بررسی مختصری درباره TQM می‌پردازیم و سپس به سایر رویکردهای نوین و مرتبط نیز اشاره می‌نمائیم:
- مدیریت کیفیت فراگیر TQM
در دهه 1950 ژاپنی ها از آقای دمینگ (Deming) ، آمار دان و نظریه پرداز مدیریت، درخواست کردند به آنها در بهبودی امور مدیریتی و از جمله مدیریت کیفیت کمک کند. با اعمال اصول دمینگ که به «مدیریت کیفیت فراگیر» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپنی‌ها رشد چشمگیری را در اقتصاد خود تجربه کردند. در دهه 80 آمریکائی‌ها که در مقایسه با ژاپنی‌ها خود را عقب‌تر می‌دیدند به این رویکرد توجه کردند. کرازبی و جوران نقش به سزائی در پیشرفت ابزارها، الگوها و نظریه‌های TQM داشتند.
- تعریف
مدیریت کیفیت فراگیر را صاحب‌نظران مدیریت این چنین تعریف می‌نمایند:
· مدیریت کیفیت فراگیر، نظام بهبود مستمری است که مدیریت مشارکتی را به کار می‌گیرد و بر نیازهای مصرف‌کنندگان متمرکز شده است.
·مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان یک رویکرد مدیریت براساس مشارکت تمامی اعضا و با هدف موفقیت در بلندمدت از طریق رضایت مشتری با درنظر داشتن نفع برای تمامی اعضای سازمان و جامعه بر کیفیت تمرکز می‌نماید.
بنابراین می‌توان TQM را به طور جزء به جزء چنین تعریف کرد:
· کیفیت: برآورده‌سازی نیاز مصرف کننده به طور مداوم
·کیفیت فراگیر: تحقق کیفیت با هزینه اندک
·مدیریت کیفیت فراگیر: اجرای کیفیت فراگیر با دخیل کردن تعهد افراد به طور روزانه و مستمر
- اصول مدیریت کیفیت فراگیر
در این سالها مطالعات و پژوهش‌های متعددی به منظور شناسائی مفاهیم و عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع و ارائه ابزارهائی برای اندازه‌گیری و سنجش این عوامل صورت گرفته است و مفاهیم و عوامل متعددی نظیر تعهد مدیریت به اهداف واستراتژی کیفی، رضایت مشتریان، آموزش، مشارکت وتوانمندسازی کارکنان، مدیریت فرایند، جمع‌آوری داده‌های کیفی، مدیریت کیفی تأمین‌کنندگان، استفاده از کنترل کیفیت آماری و … معرفی و مطرح شده است.
ساراف و همکارانش در سال 1989 با بررسی متون وادبیات مدیریت کیفیت و نظریات اندیشمندان این رشته موفق به شناسائی 120 عامل و الزام سازمانی برای مؤثر بودن مدیریت کیفیت شدند و آنها را در هشت گروه طبقه بندی نمودند. موت وانی، محمود و رایس در سال 1992 به منظور شناسائی عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع با بررسی نظریات و مکاتب دمینگ، جوران، کرازبی، اشیی کاوا، فیگن بام و گاروین و نیز مدل ارائه شده توسط ساراف 9 عامل اصلی را شناسائی و معرفی نموده‌اند.
بلک و پورتر در سال 1996 برای تعیین عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از معیارهای مدل بالدریج و مرور ادبیات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبی مشتمل بر 10 عامل به انضمام 32 عنصر را برای مدیریت کیفیت فراگیر ارائه نمودند. کوازی و بادیبجو در سال 1998 در راستای معرفی عوامل بحرانی با استفاده از مدل بالدریج هفت عامل را به عنوان عوامل بحرانی معرفی نمودند.
در تمامی این مطالعات تمرکز بر دو حوزه اصلی می‌باشد: کوشش‌هائی به منظور فرموله و نظام‌مند نمودن فعالیت‌های مدیریت کیفیت فراگیر، نظیر مجموعه‌ای از عوامل که بوسیله ساراف مطرح شده، و طرح عواملی که برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت فراگیر ضرورت داشته و سازمانها باید به آنها توجه نمایند.
مطالعات انجام شده توسط محققینی همچون اهر، بلک و پورتر، اسپینوال و یوسف و پاول با این چنین نگرشی به عوامل بحرانی انجام شده است.
اما در یک جمع‌بندی کلی از اصول مدیریت کیفیت فراگیر، شاید بتوان ارزشها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه‌ای به شرح زیر را، لازمة موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمانها معرفی نمود:
1- نتیجه گرائی
در محیط پرتغییر دنیای امروز، سازمانهای موفق همواره و به سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی نفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. این سازمانها نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را اندازه‌گیری و پیش‌بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمانها را بررسی می‌کنند. در این سازمانها، اطلاعات مربوط به ذی‌نفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورد استفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذی‌نفعان کمک کند.
2- مشتری مداری
سازمانهای موفق و متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آنها را به خوبی درک می‌کنند زیرا مشتریان قضاوت کنندگان نهائی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار از طریق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی وبالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمانها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثربخشی پاسخگوئی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریان خود را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند، این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه‌ای با مشتریانشان اقدام می‌کنند.
3- رهبری و ثبات در مقاصد
سازمانهای موفق و متعالی رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت درآوردن کارکنان شان ترغیب می‌کنند. ارزشها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنندکه هویت و جذابیت واحدی درذهن ذی‌نفعان ایجاد کند. در این سازمانها، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به طور مداوم به سمت بهبود به حرکت در می‌آورند به گونه‌ای که به عنوان الگوئی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. این رهبران در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان خاطر ذی‌نفعان را جلب نموده و به سازگار نمودن اهداف سازمانی با تغییرات سریع محیط خارجی می‌پردازند.
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت‌ها
سازمانهای مذکور دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیدی ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و اهداف سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرایندها تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه‌ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری‌ها براساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرایندها و سیستم‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و نیز عملکرد سایر سازمانها از جمله رقبا، انجام می‌شود. در این میان ریسک‌ها و مخاطرات نیز شناسائی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند.
5- توسعه و مشارکت کارکنان
سازمانهای موفق و متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن استراتژی‌ها، اهداف و برنامه ها را شناسائی و درک می‌کنند. آنها با جذب وتوسعه کارکنان‌شان، به شایستگی‌های مورد مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه‌ای همه جانبه حمایت می‌نمایند. توسعه کارکنان را ترویج و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت هایشان را ممکن می‌سازند. این سازمانها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیراز کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود یافته کمک می‌نمایند.
6- یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
سازمانهای یاد شده همواره در حال یادگیری از فعالیت‌ها و عملکرد خود و دیگران هستند. دانش کارکنان‌شان را به منظور حداکثر نمودن یادگیری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان از آن بهره‌مند می‌کنند. ایده‌های کلیه ذی‌نفعان، به‌خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های کنونی سوق داده می‌شود. آنها به دقت سرمایه‌های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می‌کنند. کارکنان در این شرایط همواره در جستجوی فرصتهای نوآوری و بهبود مستمر هستند.
7- توسعه همکاری‌های تجاری
سازمانهای موفق می‌دانند که در دنیای کنونی که همواره همراه با تغییرات و افزایش تقاضا است، دستیابی به موفقیت، بستگی کامل به توسعه همکاری‌ها دارد و براین اساس است که همواره در پی توسعه همکاری‌ها بادیگر سازمانها هستند. این همکاری‌ها آنها را به ایجاد ارزش افزون‌تر برای ذی نفعانشان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همکاری‌ها می‌تواند با مشتریان جامعه، تامین‌کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دوجانبه‌ای که به روشنی شناسائی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هر کدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، پشتیبانی و بر مبنای احترام واعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌کنند.
8- مسئولیت اجتماعی سازمان
سازمانهای یاد شده به عنوان سازمان‌هائی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخگوئی مناسب به ذی‌نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهای اخلاقی اتخاذ می‌کنند، به مسئولیت اجتماعی و حفظ محیط زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌کنند. مسئولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزشهای سازمان بیان گردیده و با سایر فعالیت‌های سازمان یکپارچه می‌شود. این سازمانها ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها مدیریت صحیحی اعمال می‌کنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذی‌نفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل‌نمودن اثرات زیان بار اعمال می‌کنند.
با توجه به مجموعه مطالبی که بیان شد باید گفت « مدیریت کیفیت فراگیر سرآغاز فصلی نوین در مفاهیم وعملکردهای مدیریت سازمان، جهت بهبود و ارتقاء سازمان و کیفیت در آن بوده است». با این حال اجرای آن در اغلب سازمانها همواره با مشکلات و موانعی همراه بوده چرا که به نظر می‌رسد TQM گسترة وسیعی از عوامل، مفاهیم، ارزشها و الزامات را در بر می‌گیرد. شاید به همین علت در طی سالها، رویکردهائی جزء نگرتر از TQM منشعب شده و موجبات ارتقاء و بهبود سازمانی را به شکلی کاربردی‌تر فراهم نموده‌اند.
رویکردهائی که با بهره‌گیری از اصول بنیادین مدیریت کیفیت فراگیر شکل گرفته و هر یک با متدولوژی خاصی به بهبود کیفیت و ارتقاء سازمانی پرداخته‌اند، هر چند که حتی درروند اجرائی آنها نیز تفاوت‌های فاحشی به چشم نمی‌خورد. در این میان سه رویکرد بسیار موفق و مورد توجه «مهندسی مجدد سازمان»، «مهندسی ارزش» و «شش سیگما» می‌باشند که در سالهای اخیر هر یک سبب پیشرفت و بهبود سازمانهای فراوانی بوده‌اند.
- متدولوژی تحقیق حاضر
تحقیق حاضر به بررسی سه رویکرد نوین مدیریت، یعنی مهندسی مجدد سازمانها، شش سیگما و مهندسی ارزش، پرداخته و چگونگی نیل به اهدافی متعالی را از طریق هر کدام از آنها دنبال می‌نماید. همان‌طور که اشاره شد هر سه این رویکردها بر بستر اصول مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) شکل گرفته‌اند و بالطبع نقاط اشتراک فراوانی در آنها به چشم می‌خورد اما در عین حال آنچه شناخت کامل‌تر و علمی‌تری نسبت به هر یک ایجاد می‌نماید، شناسائی نقاط تمایز و تفاوت است.
بنابراین می‌توان گفت شناخت و تسلط کافی بر نقاط اشتراک و افتراق این رویکردها، توانائی گزینش مسیر و رویکرد صحیح را در سازمان‌هائی که تمایل به ارتقاء سازمانی دارند، افزایش می‌دهد.
در تحقیق حاضر، ابتدا به بررسی هر یک از رویکردهای فوق می‌پردازیم، تاریخچه، تعاریف، اصول و روند اجرائی هر یک به تفصیل بیان می‌شود. ابزارهای مورد استفاده در گامها و مراحل اجرائی آنها در حد امکان معرفی و بررسی می‌گردد و به طور کلی سعی می‌شود تا نمائی کلی از هر یک برای مطالعه‌کنندگان ترسیم گردد. در فصل پایانی تحقیق نیز به مقایسه رویکردهای مذکور و بیان برخی نقاط اشتراک و افتراق آنها پرداخته می‌شود و تلاش می‌گردد که با تجزیه و تحلیلی صحیح از نتایج مقایسة صورت گرفته، به جمع‌بندی قابل قبولی دست یابیم.
فصل دوم
شش سیگما
بخش اول) مقدمه
- چرا شش سیگما؟
بنابرآنچه مطرح شد سازمانها همواره در پی کسب رضایت مشتریان خود هستند اما توجه کنید که افزایش اثربخشی (Effectiventess) از طریق رفع نیازها و برآورده کردن شرایط مشتری تنها نیمی از راز پایداری در دنیای کسب و کار است. تمرکز صرف بر رضایتمندی مشتری، بدون در نظر گرفتن کارائی (Efficiency) سازمان، روش نادرستی است که بقای سازمان را به خطر می اندازد.
چنانچه سازمانی کارا نباشد، سودآور نیز نمی باشد و این به معنای خروج از دنیای کسب و کار است. کارائی مؤثر بودن منابع مصرف شده می باشد و برای اندازه گیری آن معیارهای متفاوتی از جمله زمان، هزینه، نیروی کار مصرفی و درآمد وجود دارد. پس پیشرفت و بقا در دنیای کسب و کار مستلزم بهبود همزمان کارائی و اثربخشی است.
در نیل به این هدف روشها و متدلوژی های فراوانی به کار گرفته شده اند اما در بسیاری موارد موفقیت موردانتظار حاصل نشد. مدیران سازمانها برای سودآوری هرچه بیشتر همواره سعی در افزایش بهره وری سطوح عملیاتی دارند که البته این نگرشی محدود و کوتاه مدت است.
در دهه 70 سازمانها در تلاش بودند تا از طریق کوچک سازی (Downsizing)، کارائی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. بنابراین برای افزایش بهره وری سطوح عملیاتی، دست به اخراج کارکنان زدند. اما نتیجه این بود که حجم کاری افراد اخراج شده نیز بر دوش سایر کارکنان قرار گرفته و سبب کاهش مجدد کارائی سازمان می شد. این چنین روشی ممکن است که در کوتاه مدت سودآور باشد اما مسلماً تعداد کارکنان کمتری که انتظار داریم کار بیشتری انجام دهند در طول زمان خسته خواهند شد و کارائی و متعاقب آن سودآوری سازمان در بلندمدت افول می نماید. از دهه 80 به بعد تلاشهائی برای تغییر این دیدگاه صورت گرفت. تکنیک های تولید ژاپنی مانند «تولید به هنگام» (Just In time Manufacturing) و «کنترل آماری فرایند (Statistical Process Control)» با اقبال عمومی مواجه شدند. اگرچه این برنامه ها با اشتیاق و امید فراوانی آغاز می شدند اما نتایج گاهی دلسرد کننده بود و این عدم موفقیت ها دو دلیل عمده داشت: 1- مدیران تنها گامهای مقدماتی برای اجرای این تکنیک ها برداشته و دست به یک اصلاح ریشه ای و اساسی در سازمان نمی زدند. آنها همچنان تصور می کردند که این تکنیک ها، روش هائی برای کاهش هزینه های سازمان هستند. اما در حقیقت سازمانی که خواهان افزایش کارائی و اثربخشی است باید برنامه های بهبود کیفیت را در تمام سطوح سازمان، مدیریت، نحوه اداره سازمان و غیره اجرا نماید. در حالیکه در اجرای این روشها مدیران نقش کوچکی بر عهده داشته و شاید تنها به تصویب ورود یک مشاور برای آموزش کارکنان بسنده می کردند و خود را از الزام برای هر گونه تغییری مبرا می دانستند.
2- نگرش کارکنان نسبت به این تکنیک ها همانند کوچک سازی (DownSizing) بود. در ذهن کارکنان این روشها تنها به معنای بار کاری سنگین تر، کار بیشتر با نفرات کمتر و صرفه جوئی در هزینه ها بود و از این جهت اجرای این تکنیک ها کارائی سازمانها را افزایش نمی داد.
یکی از صاحب نظران پروژه های بهبود کیفیت معتقد است اغلب برنامه های طراحی مجدد فرایندهای کاری، ریشه در دو مقولة مدیریت کیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد فرایندها (BPR) دارند. هر دوی این روشها ابزارها و تکنیک های فراوانی جهت بازسازی فرایندها، بهبود کیفیت و افزایش رضایت مشتری در اختیار مدیر سازمان قرار می دهد اما اجرای این روشها نتایج دلخواه را به همراه ندارد که شاید ناشی از سه محدودیت باشد:
1- در این تکنیک ها فرض بر اینست که فرایند طراحی مجدد مسئله ای جدا از بازنگری سطوح استراتژیک سازمان است و صرفاً جهت افزایش عملکرد سطوح عملیاتی کاربرد دارد.
2- موفقیت یک کسب و کار، به عملکرد صحیح تمامی فرایندهای موجود بستگی دارد و نحوه عملکرد و واکنش فرایند یا ترکیبی از فرایندهاست که نتیجه کار را شکل می دهد. اما متاسفانه در استفاده از تکنیک های مدیریت کیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد (BPR) به فرایندها به صورتی مستقل از هم پرداخته می شود.
3- تلاشهای TQM و BPR نوعاً سخت افزاری است نه نرم افزاری یعنی بر فرایندهای کاری تمرکز دارند و نه طراحی و اصلاح نگرشها، استراتژی ها و روشهای مدیریت سازمان و به همین جهت هیچ گاه به شکل ریشه ای اجرا نشده و نتیجه بخش نیست.
با توجه به مسائل مطرح شده مدیران سازمانها و صاحبان تجاری همواره در پی یافتن راهی اثربخش و کارا جهت پرکردن شکاف میان TQM و BPR بوده اند تا ضعف‌های مدیریتی و استراتژیک را نیز همگام با سطوح عملیاتی برطرف کرده و موفقیت آمیز باشد.
در اینجاست که متدولوژی شش سیگما در تمامی ابعاد می درخشد. در اوایل دهه 80 از ترکیب مدیریت ژاپنی و مهندسی مجدد فرایندها، مفهوم شش سیگما متولد شد و در طول سالها به بلوغ رسیده و نتایج بسیار خارق العاده ای را با خود به ارمغان آورده است.
جهت دریافت فایل بررسی رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد لطفا آن را خریداری نمایید